Bem-vindos ao segundo episódio do Keep Pushing Podcast.

O primeiro episódio foi um episódio de teste, um episódio de apresentação, para explicarmos o que estamos aqui a fazer, qual vai ser a ideia deste podcast. No primeiro episódio falámos com todos os membros da The Agency, serviu para apresentar a equipa, para mostrar quem está por detrás deste podcast e desta maravilhosa empresa que estão sempre no backstage a ajudar e a garantir que tudo corre bem.

No episódio de hoje continuamos em família, vamos falar com a Get The Job, a nossa empresa irmã. Para quem não sabe, a The Agency nasceu como um projecto interno da Get The Job e foi crescendo até ao ponto em que eu e o Rui Quinhones decidimos separá-las, primeiro enquanto marcas e, depois, enquanto empresas. O que começou como o departamento interno de marketing da Get The Job, rapidamente se transformou numa spin-off com um caminho próprio.

A Get The Job é a primeira consultora em Portugal a trabalhar o Recruitment Marketing e também o Employer Branding do ponto de vista da consultoria. É também uma agência de recrutamento e selecção. Fazem um trabalho que eu considero notável nesta área e hoje vamos falar com Rui Quinhones, CEO, com o Ricardo Prazeres, COO, e vamos tentar perceber o que têm feito para ultrapassar estar situação da COVID-19, uma situação que tem marcado muito os Recursos Humanos, as pessoas são as primeiras a sofrer com esta situação, tanto a nível de saúde como a nível financeiro. Os Recursos Humanos estão na linha da frente no combate a este problema e vamos querer perceber os pontos de vista do Rui e do Ricardo, quer em relação aos Recursos Humanos como em relação ao Recrutamento e como estas temáticas se relacionam com o digital.

Vamos convidar o Rui Quinhones para a nossa conversa.

João Batista: Rui, bem-vindo! Obrigado por teres aceitado o nosso convite. Os primeiros a entrar neste desafio são os que sofrem mais, são as cobaias. Por isso muito obrigado! Vamos ao tema. A natureza da pandemia causada pela Covid-19 torna impossível a convivência de pessoas no mesmo espaço, tanto para fins sociais e lúdicos, como para fins comerciais e de trabalho. A resposta imediata das empresas, de forma até estranhamente rápida e consertada diria eu, foi a de enviar todos os colaboradores para casa, encerrando instalações físicas e parando a actividade produtiva. O que me leva à primeira questão: as empresas portuguesas estavam preparadas a utilização massiva do trabalho remoto e do digital enquanto via de comunicação? Esta é uma responsabilidade do departamento de Recursos Humanos?

Rui Quinhones: Se, em Fevereiro, eu te dissesse que isto ia acontecer, porque eu previa que íamos ter um colapso mundial na economia e que o barril de petróleo ia estar a menos 30 dólares e que cerca de 4 milhões de portugueses estariam em trabalho remoto, tu provavelmente internavas-me. Isto para dizer que não, ninguém estava preparado, nem as famílias, nem empresas, nem as nações e nem os estados. Não é pelo facto do Bill Gates ter vindo chamar a atenção para estes temas em 2014 ou em 2015, ou por ser um tema já tem vindo a ser discutido mundialmente relativamente à sustentabilidade e à convivência cada vez maior entre as pessoas e os ecossistemas dos vírus. Independentemente disso não havia racional para qualquer empresa se preparar para um lockdown a nível mundial, para uma situação pandémica e, consequentemente, um descalabro económico. Portanto, não estávamos preparados para o cenário de contingência, porque uma situação destas nunca aconteceu com esta dimensão e rapidez. 

JB: Sim, o mais próximo que temos será uma situação de guerra, o mais semelhante que já tenha acontecido e provocado uma disrupção completa na economia e na vida diária, mas em esse cenário de guerra está há algumas gerações afastado do nosso mindset.

RQ: Sim, é verdade, é um facto, embora desde início que tenho dito que sou contra esta analogia com a guerra, por várias razões: a nossa economia parou e numa guerra a economia orienta-se para economia da guerra, para a produção de material de guerra; numa guerra existe um dia da libertação, um dia em que vamos todos para a rua gritar pela libertação, e nós já percebemos que neste caso não vai ser assim, não nos vamos libertar e sair à rua, portanto há características diferentes que são muito diferentes de uma guerra, mas tal como dizias, de facto, não é esse o contexto. No outro dia ouvi alguém falar na hipótese de um meteorito chocar com a Terra, mas nem assim é esse o contexto, porque hoje em dia a NASA observa o espaço e procura identificar objectos de grandes dimensões, portanto se isso acontecesse alguém nos avisaria para nos prepararmos. Neste caso não foi assim.

JB: Isso é uma boa questão! À pouco falaste do Bill Gates, e não foi apenas o Bill Gates, ele é apenas a pessoa mais influente e com maior acesso aos media que tem falado sobre este assunto, sobre o maior desafio da humanidade ser a possibilidade de uma pandemia como a que estamos a viver hoje. Há muita ciência relacionada com isso e as evidências demonstram que isso é, de facto, verdade, mas ninguém ligou. As empresas são muito aconselhadas a ter planos de contingência e não há muitos meses vivemos uma situação relacionada com vírus informático e com o RGPD e com todo o alarmismo que se gerou à volta disto, que é preciso planos de contingência e software para proteger os dados, etc., mas nunca se falou num plano de contingência para nos proteger de uma situação destas. O que é que tu achas do papel dos Recursos Humanos aqui, achas que já devia estar no mindset há mais tempo ou achas que nem sequer é uma preocupação dos RH?  

RQ: Eu não acredito que qualquer direcção de Recursos Humanos tivesse capacidade de alertar as suas administrações para uma matéria destas, até porque embora se falasse sobre isto nunca foi criado de uma forma consciente e planeada um plano de contingência para algo que era impensável que acontecesse, nem era imaginável à cerca de um mês e meio. Se eu, porventura, quisesse implementar um plano de contingência há um mês tinha sido desastroso. Ainda antes de chegar à preparação do Director de Recursos Humanos, não, acho que não estávamos preparados, mas acho que foi muito curioso ver como muito rapidamente utilizámos o digital para suprirmos lacunas e dificuldades. Temos clientes que o fizeram de uma forma brilhante e que em pouco mais de uma semana conseguiram colocar cerca de 1100/1500 pessoas a trabalhar em casa com condições muito interessantes. Se olharmos para a área da educação que, como sabes, me apaixona, conseguimos perceber imensas coisas. A tecnologia e as ferramentas estavam cá e estavam disponíveis, ninguém inventou a internet para resolvermos este problema, tudo isto estava aqui, embora, na educação, há 1 mês e meio, estávamos inundados de estudos sobre os efeitos nocivos das redes sociais e da internet na educação dos jovens e sobre os danos que essa excessiva exposição estavam a causar na forma como essa aprendizagem ocorria. Houve uma alteração enorme de paradigmas, embora causadas por um acontecimento único e não expectável na sociedade, portanto não foi um movimento que a sociedade tivesse decidido abraçar, mas o resultado de uma pandemia que tem como única solução, pelo menos imediata, achamos nós, o confinamento global dos membros da espécie humana. O papel do Director de Recursos Humanos aqui, eu diria que em algumas organizações esta questão do trabalho remoto já vinha sendo trabalhada, embora muito sectorialmente ou em piloto, em grupos de trabalho muito específicos. Julgo que algumas destas organizações estão, neste momento, a retirar um enorme proveito dessas experiências que foram sendo feitas durante os últimos anos. São, eventualmente, as organizações que estão melhor preparadas para fazer face a um conjunto de necessidades que, hoje, são prementes. Repara, a capacidade de trabalhar remotamente com este conjunto de ferramentas exige maior autonomia, um maior esforço cognitivo e estas coisas criam percepções de insegurança. Aquilo que todos nós estamos a fazer, as nossas empresas, as nossas famílias, o mundo inteiro, é um feito notável. O que é que o Diretor de Recursos Humanos poderá fazer no futuro? Carregar com outra energia esta bandeira de que as relações e os formatos de trabalho tradicionais chegaram a um ponto de saturação e nós teremos que iniciar um processo que deve ser gradual e progressivo, apoiado em formação e literacia digital. Não é ser pro em Fortnite ou Fifa, nem em Instagram ou Tik Tok, literacia digital, a capacidade de auto-regular o nosso trabalho, a aprendizagem de matérias e a entrega de deliverys que o mercado nos pede, exige tempo. Eu diria que o papel do Director de Recursos Humanos, face a esta situação, é para a frente, é para o futuro, não deixar cair isto e garantir que a forma como o trabalho se organiza é alterado no bom sentido, no sentido da eficácia, da eficiência e, efectivamente, garantir que não vamos começar a ser medidos pelo tempo online, que não vamos substituir o relógio de ponto pelo login e logout. 

JB: Isso é uma preocupação que eu tenho em relação à adopção massiva do trabalho remoto que é a rapidez e falta de preparação com que tudo isto está a acontecer, apesar de algumas empresas já terem feito experiências e terem este método de trabalho, a maior parte das organizações ainda está completamente a leste de tudo isto ou estava a começar a fazer testes. Esta adopção massiva por um lado é boa, porque provar que é possível fazer online a maior parte das coisas que se faziam presencialmente no escritório…

RQ: Cria estudo de caso.

JB: Cria estudo de caso, mas por outro lado faz-me lembrar o início do digital, quando as empresas queriam entrar rapidamente no digital e entraram rápido e mal, a replicar conceitos do offline para o digital, um erro que persiste mesmo com todo o avanço tecnológico e literacia digital que, hoje, existe. Portanto, prevejo que existam muitas empresas a utilizar bem estas ferramentas, mas também vamos ter muitos casos de empresas a substituir o relógio de ponto pelo login numa plataforma, o que causa quase uma noção de big brother, causa muita desconfiança ao trabalhador e causa muito desconforto. Isto leva-me à próxima questão: não só todo este ecossistema digital de relacionamento entre as empresas e as pessoas, mas também porque o retraimento do mercado gera muita incerteza, despedimentos, layoff, situações contratuais um pouco complexas, qual é que tu achas que é a situação actual do recrutamento?; como é que as empresas estão a preparar o futuro?; achas que esta situação vai ter impacto na forma como as pessoas e as empresas se relacionam com o trabalho?

RQ: Bem, colocaste várias questões, vou tentar responder a todas, mas antes deixa-me dar-te uma nota prévia: eu estou a dar opiniões num contexto em que quando paro um pouco para reflectir, tenho mais dúvidas, mais perguntas, do que certezas. Face àquilo que é a situação actual, eu não tenho dúvidas de que estamos perante a maior crise económica que a nossa economia e as nossas sociedades algum dia enfrentaram. Não tenho a menor dúvida disso. Como vamos conseguir sair dela? Com tempo, com muito esforço muito sacrifício, embora com uma visão positiva de que vamos sair dela. Eu acho que os esforços que os estados, as nações, os conglomerados, como é o caso da Europa, estão a tentar reunir irão ser fundamentais para uma política de investimento público e privado nos próximos tempos. A situação actual é realmente uma situação dramática, porque o tecido empresarial português, ao contrário daquilo em que fomos, paulatinamente, acreditando, não estava assim tão forte e estruturado. Tínhamos acabado de sair de uma crise profunda e em 3 ou 4 anos discutíamos o milagre português. Não há dúvidas de que fizemos coisas fantásticas, coisas extraordinárias durante o período Troika, em que quer as organizações, quer as empresas, quer as famílias, sofreram imenso, lutaram imenso pela reposição de uma maior estabilidade. No período pós-Troika, fizemos um bom trabalho, ainda que com algumas deficientes alterações face ao passado. Lembraste que quando estávamos a preparar o orçamento da Get The Job, em conjunto com o Ricardo, vocês apresentaram-me o orçamento para 2020 e ele não foi na totalidade aprovado, teve alguns cortes de censura, e eu dizia-vos que o meu objetivo para 2020 era garantir que conseguíamos atingir os objectivos que eu considero fundamentais em qualquer organização, isto é, garantir que conseguíamos parar durante 3 meses, ter facturação zero durante pelo menos três meses e garantir o cumprimento das nossas obrigações. Eu sei que subscreveram, mas que caiu numa zona um pouca estranha. Pensaram vocês, não vamos estar 3 meses sem facturar, isso não existe. E disse-vos ainda que não deveríamos parar por ai, que o ideal seria conseguir 6 meses, que a nossa tesouraria fosse suficientemente forte para isso. Claro que nós somos uma pequena empresa, mas se pusermos esta ideia em cima das grandes empresas, em cima do Estado, vamos perceber que eles não estão nem aí, o que significa que, perante uma situação destas, uma situação de covid tão forte como este confinamento,   a solução para a crise sanitária é, claramente, a destruição completa do capital, portanto, nós estamos a substituir capital por dívida, essa será a solução. Mas vamos ter que pagar a dívida, e vamos andar muito tempo a pagar a dívida. Eu julgo que temos cerca de 82 mil processos de layoff, neste momento, mas digo-te sinceramente que não são os processos de layoff que me assustam, porque eles garantem alguma estabilidade do emprego e as empresas são livres de, até com o apoio do Estado, compensar a parcela que o trabalhador perdeu para que não tenham impacto nas suas economias. É um instrumento legal que impede as empresas que acedam ao layoff de despedirem durante um período de 12 meses após o fim do layoff. Eu julgo que é uma medida equilibrada muito à génese Europeia de defesa do trabalho, o problema está nas empresas que encerraram, nas pessoas que tinham vínculos precários e na economia paralela. Portanto, todas as pessoas e empresas que facilmente apoiaram que um trabalhador ganhasse o ordenado mínimo e mais 600 ou 700 euros por fora, neste momento deixaram as pessoas numa situação de enorme vulnerabilidade, porque se não contribuis para um Estado Social, quando a coisa corre mal não podes esperar que o Estado te apoie a ti. Portanto, há este conjunto de factores e situações ligados à nossa economia que ainda é uma economia frágil que tem que se desenvolver. Prevejo situações complexas em termos de desemprego que eventualmente não serão tão dramáticas como nos Estados Unidos da América (EUA) ou na Rússia, felizmente estamos na Europa que, apesar de todas as insuficiências e deficiências deste sistema, é bem melhor tê-lo do que não o ter. O impacto no recrutamento, eu julgo que é um tema de confiança. Se tu tens confiança de que a economia vai recuperar, voltas a recrutar, se não tens essa confiança, tens que ganhar a confiança sanitária. Os consumidores vão voltar a dirigir-se aos espaços onde sentirem segurança, que não vão ser contaminados e que as regras estão a ser cumpridas e depois a economia vai indo atrás. Se existir este recuperar de confiança, as empresas voltam a recrutar e se voltam a recrutar eu julgo que voltaremos a ter um pipeline muito interessante e novas admissões, novas carreiras, novas substituições, etc. Neste momento, está praticamente tudo parado. O mercado europeu de Recrutamento e Selecção terá tido uma redução de 65% a 70%, em média. Na área do Executive Search, a redução foi superior aos 85%. Significa que estamos, claramente, numa situação de impasse. 

JB: Deste o panorama de como as empresas estão ver a situação, mas como é que as pessoas estão a ver a situação? Como é que as pessoas olham para as empresas do ponto de vista legal e financeiro? O layoff pode parecer uma solução simpática, uma forma de dar a volta, por outro lado, que impacto achas que isto tem nas pessoas a nível da confiança que tinham numa determinada empresa, e se achas que vão voltar a ganhar essa confiança, uma confiança tal que lhes permitia aceitar uma situação onde ganhavam 600€ legalmente e mais 600€ em apoios sabe-se lá como, havia de facto uma confiança na economia e na própria empresa. Achas que, no futuro, vai-se afectar essa confiança e que alterações é que isso vai trazer? Como é que as pessoas percecionam o mercado de recrutamento? As pessoas vão continuar a aceitar todo o tipo de ofertas de trabalho? Vão ser mais selectivas?Como vão fazer essa pesquisa e essa procura? Ou seja, aquilo que se falava já há muito tempo, mas como uma buzzword, a transferência do poder da empresa para o candidato, ou seja, já não ser a empresa que selecciona o candidato, mas sim o candidato que selecciona a empresa onde quer trabalhar, do meu ponto de vista esta crise vai acelerar esta tendência, vai deixar de ser uma tendência e passar a ser uma realidade, não só por uma questão de brand awareness, eu gostaria de trabalhar na Google ou na Apple, mas como uma questão real de eu vou trabalhar na mercearia da esquina ou na mercearia da rua.

RQ: A natureza humana não vai mudar, para o bem e para o mal. Ou seja, quem já tratava mal as suas pessoas, está agora a tratar mal as suas pessoas e continuará a tratar mal as suas pessoas. Não vamos ter reconversões de demónios em santos. Eu percebo a tua pergunta, mas julgo que o mais correcto será, em primeiro lugar, perceber que existem diferenças, não temos aqui uma única actuação. Não é possível fazer generalizações. Julgo que nas circunstâncias em que existiu uma comunicação sincera, aberta, transparente, próxima e frequente, as tais regras de “como liderar em tempo de crise” (como se não fosse assim antes, isto já era assim antes, não consigo perceber a temática de “liderar em tempo de crise”). Quem tinha já preocupações genuínas em atrair, reter e garantir o melhor status quo às suas pessoas, continuará a tê-las. Nestas circunstâncias, a situação do layoff ou antecipação das férias ou a redução do horário de trabalho, pode ser vista como uma forma de garantir os seus empregos e a estabilidade da organização, se sentirem que é genuíno, as pessoas percebem isto muito claramente, quando é que este tipo está a utilizar estas circunstâncias para ainda esmagar mais, para pagar menos, a livrar-se de todos de nós. Eu julgo que isto é claro para todos, inclusive para a comunicação social e de uma forma extensiva a toda a sociedade. Quem tinha no seu ADN a preocupação verdadeira pela manutenção dos postos de trabalho e pelos direitos que as pessoas têm, continuará a tê-las. Agora, pode é estar limitado do ponto de vista económico. É também normal que quando estamos a olhar para o nosso problema, sendo que o meu problema é que ganhava 1000€ e agora já sou vou receber 750€, como é que eu vou pagar as minhas contas, isto é um problema real, evidente, não pode ser disfarçado. É natural que isto crie tensões e que no primeiro momento existam reacções negativas. Tal como dizia antes, quem já era um malandro, é um malandro agora e continuará a sê-lo. Nós que andamos neste mercado a lutar e a estudar esta questão do Employer Branding e do Recruitment Marketing tínhamos já uma noção, há muito tempo, de quem é que levava estes assuntos a sério, quais eram as organizações em que isto vinha de cima para baixo, em que era o CEO a olhar para a organização e a dizer: “espera lá, a coisa mais importante que eu tenho aqui é este activo humano, esta gente que aqui está”, e depois tudo é construído em cima disso. Até podiam nem ter um EVP muito claro, uma estratégia de Employer Branding muito bem desenvolvida, mas aquilo sentia-se na organização, que realmente o principal activo do negócio eram as pessoas e as suas equipas. Quem já fazia isto, continua a agir nesta situação de crise com este tipo de preocupação, criando o menor impacto possível nas suas estruturas e garantido que elas vão saindo, progressivamente, desta crise o menos abaladas possível. Para quem esta situação era bullshit, forma de ganhar palco, forma de criar conferências, forma de trabalhar a sua imagem pessoal, agora está mais à vista do que nunca. Portanto, eu diria que quem já começou a fazer o trabalho, este é o momento ideal para continuar. O futuro é o resultado deste trabalho.  

JB: Rui, eu acho que em relação ao Employer Branding está tudo à vista. Passa de ser o tema do momento, todas as revistas falavam sobre isto, era tema em todas as conferências, todos os artigos do LinkedIn falavam sobre isto e passamos do 80 para o 8. Agora temos bola. Não se fala. É um tema que morreu.

RQ: Deixa-me só dizer uma coisa, uma empresa que tem esta genuína preocupação com os seus colaboradores, não a perde porque teve que reduzir a sua estrutura, porque teve que promover despedimentos. Mesmo quando estamos a trabalhar projectos de Employer Branding mais estruturados, a questão da saída continua sempre a ser uma situação muito particular. A organização não tem que estar obrigada a manter o seu quadro e a sua estrutura com as extraordinárias flutuações e com o extraordinário dinamismo a que nós, hoje, assistimos nos mercados. Pode tomar essas decisões, mas deve fazê-lo de forma racional e humana, percebendo a pessoa que está do lado de lá, garantindo os seus direitos e dando oportunidade de encontrar outras soluções. Portanto, não vamos dizer que todos os que estão agora a despedir são aqueles que sempre levaram o Employer Branding a brincar, não é isso que eu estou a dizer nem é essa a mensagem que queremos passar. Tal como tu dizias, todos os que falavam de Employer Branding e que deveriam continuar a falar, parece que têm medo, porque entraram em processos de layoff ou tiveram que despedir algumas pessoas. Se tiveram que entrar em processos de layoff e despedir pessoas, pois comuniquem as razões pelo qual o tiveram que fazer, eventualmente para salvaguardar a organização, os outros postos de trabalho e o futuro. Não têm que ter medo de comunicar. As pessoas só têm medo de comunicar aquilo que querem esconder. Se não há nada a esconder, são coisas normais na vida das organizações, então que se continue a falar sobre isso. Employer Branding não é, de todo, falar de mesas de ping pong e mesas de bilhar. É transmitir de uma forma clara aquilo que é bom, aquilo que não é assim tão bom e aquilo que ainda temos de melhorar, que ainda somos fraquinhos.

JB: Certo, o Employer Branding não são só as coisas boas, os benefits, e como não se podem criar novos benefits, até porque não há dinheiro, então não se fala deste tema. Achas que este pode ser o momento de separar o trigo do joio? Achas que esta crise vai ser um momento de definição entre aqueles que só falavam de Employer Branding porque era o tema da moda e aqueles que realmente estavam empenhados em implementar projectos nas suas organizações e estavam a levar isto em frente? A sensação que me dá é que o Employer Branding é quase como a pirâmide de Maslow, é aquele tópico giro de que toda a gente fala quando não há mais nada para falar, porque quando estamos numa economia que cresce, o recrutamento está bem, a organização está forte, não há mais nada para falar, então preocupo-me com aquele tópico mais etéreo, mais de pormenor. Agora que as coisas estão mais complicadas, parece-me a mim que quem não levava a sério este tópico, abandonaram-no completamente e desceram um degrau para as preocupações base que, neste momento, não estão garantidas.

RQ: É verdade, julgo que tens toda a razão. Eu acho que quem falava sobre isto só para ter palco, agora está calado porque não é o palco que interessa, mas assim que voltarmos à dita retoma, vamos voltar a falar destas coisas. Não é só específico deste sector, acho que todos são assim. Nós tipicamente investimos pouco no estudo e na compreensão das matérias sobre as quais queremos falar. Lemos os cabeçalhos e já nos sentimos dotados para falar sobre isto e aquilo. Há pouco houve uma questão que não tive oportunidade de responder que era sobre a reação das pessoas e a força do candidato, eu julgo que quem se portou como um malandro nesta altura, as pessoas vão continuar a vê-lo com um malandro, agora se vão continuar a aceitar trabalhar naquele sítio, depende das oportunidades de emprego que tiveram. Tu vais ter índices de desemprego superiores aos da crise económica de 2008, com uma agravante, é que não tens o mercado externo, não podes emigrar para outro país qualquer, porque eles estão igualmente em pandemia. Existirá um primeiro momento em que as taxas de desemprego estarão muito altas, em que as pessoas vão ter que voltar à sua vida, que continuar a ganhar o seu ordenado para cumprir as suas responsabilidades e as pessoas vão fechar os olhos a isso. É uma triste verdade, mas eu acredito que é assim que vai acontecer. Noutros segmentos mais dinâmicos em que as pessoas têm outro tipo de escolhas, sim é verdade que o comportamento destas organizações durante este período pandémico e deste período de recuperação económica, pelo menos durante algum tempo enquanto houver memória colectiva, vai marcar como a forma como são vistos pelos potenciais colaboradores futuros, sem dúvida.

JB: Rui, uma última questão que tenho para te colocar, o Recruitment Marketing é uma resposta? De que forma é que o Recruitment Marketing pode ajudar? Dando contexto, a Get The Job traz ao mercado a grande inovação do Recruitment Marketing, é a grande inovação que a Get The Job traz a este mercado tipicamente um pouco tradicional, que não tem uma grande inovação há muitos anos, e a Get The Job surge com esta solução, traz o digital para dentro dos Recursos Humanos e tira partido das redes sociais, está aqui parte da solução? De que forma é que isto pode ajudar?

RQ: Eu diria que sim, que está aqui parte da solução, porque como tu bem sabes, Recruitment Marketing representa um conjunto de táticas, de estratégias e de metodologias para conseguirmos fazer chegar ao público que nos interessa a mensagem genuína da nossa organização. Portanto, isto não mudou. Nós não estamos perante uma situação em que a camada de ozono se degradou e desapareceu e vai demorar 30 anos a recuperar e durante 30 anos não vamos poder andar na rua. Não estamos a falar de uma situação destas. Nós estamos a falar em algo que, para nós, parece imenso tempo, que do ponto de vista do impacto económico é muitíssimo, mas daqui a um ano é muito provável que tenhamos uma vacina, é muito provável que tenhamos a situação contida. Isto para dizer que não há razão nenhuma para se abrandar os processos de comunicação. Eventualmente, o conteúdo da comunicação pode ser ajustado e alterado segundo as circunstâncias do momento e segundo as circunstâncias em que as pessoas vivem. Não há razão nenhuma para uma organização, neste momento, não facultar conteúdo que seja útil às famílias. Há um exemplo próximo que tu bem conheces e sobre o qual não posso falar, que mesmo em confinamento continuou a proporcionar aos colaboradores as suas aulas de ioga. As organizações têm aqui uma oportunidade inacreditável para chegar às pessoas, aos seus colaboradores. Quando falamos em Employer Branding, não falamos apenas das pessoas de fora, falamos também das de dentro. Não há melhor embaixador da nossa marca do que as pessoas que forem bem tratadas no período mais difícil das suas vidas. Quem nos ajuda quando estamos a atravessar um momento complicado, é aquela pessoa que nunca vamos esquecer. Outro factor do ponto de vista técnico que tu conheces muito bem, nunca antes, o espaço digital teve tanta ocupação, o tempo médio de permanência nas plataformas, os rácios de engagement nunca foram tão altos, o cost per click nunca esteve tão baixo como está agora, portanto há um conjunto de oportunidades técnicas relacionadas com as plataformas e com o digital que são únicas e devem ser aproveitadas, por isso sim, Recruitment Marketing, como nós o definimos, deve lá estar. Sim, falar sobre empregabilidade. Sim, falar sobre contratação, ela vai conhecer no futuro, vamos já começar a falar sobre isso. Não tenhamos medo de abrir vagas que só vamos conseguir preencher, provavelmente, daqui a 4, 5 ou 6 meses, mas vamos já começar a falar sobre elas, ninguém se vai ofender se formos sinceros e dissermos às pessoas: o meu plano é, daqui a 6 meses, continuar a trabalhar neste projecto e vou precisar destas pessoas, quem é que se quer já candidatar? Não há mal nenhum nisto.   

JB: Honestidade acima de tudo! Olha Rui, temos aqui uma rubrica nova, que vamos estrear hoje, que são as perguntas dos nossos fãs, dos nossos seguidores. Temos uma vastíssima audiência com pessoas desejosas de te ouvir a responder às suas questões. Vou pedir-te respostas muito curtas. Por exemplo, qual é o maior desafio de liderar equipas tão jovens e com tanta energia? 

RQ: Conseguir surpreendê-los.  

JB: Como têm organizado a equipa durante o teletrabalho? 

RQ: Nós fizemos o movimento de uma forma imediata, toda a gente entrou em trabalho remoto praticamente no mesmo dia, e depois passamos dois ou três dias para encontrarmos o melhor modelo para conseguirmos acompanhar. Que tipo de reuniões, que tipo de feedback, que tipo de follow-up. Demorámos 2 ou 3 a encontrar a forma de fazer isto e já mudámos algumas vezes. Somos uns experts, gostamos muito de trabalhar em trabalho remoto, etc., mas nunca tínhamos experimentado uma coisa destas. Estamos a aprender. Neste momento temos o sistema que nos parece mais seguro, mas se calhar pode vir a mudar.

JB: Uma pergunta para ti, pessoalmente, e depois para o global da empresa: sentem que estão mais ou menos produtivos a trabalhar em casa?

RQ: Em relação à empresa, todos estão a fazer um esforço para serem produtivos. Se temos uma maior produtividade hoje do que tínhamos no passado, eu julgo que é necessário um período maior de estudo e de análise. Não tenho a menor sombra de dúvida de que a principal preocupação das pessoas é: como me manter produtivo numa situação destas. Pessoalmente, confesso que durante a primeira semana e meia, devo ter sido a pessoa mais improdutiva da equipa toda, porque sentia-me uma completa barata tonta a correr entre salas de chat e a responder a 5 ou 6 caixas de email e a sentir a obrigação de me sentir aqui às 8 da manhã e que só podia desligar às 10h, um autêntico disparate que, com o tempo, fui tentando regular. Sinto-me, hoje, a cumprir melhor o meu papel do que há umas semanas.

JB: As notícias são essenciais para preparar o futuro? Quais as vossas rotinas diárias de consumo de informação?

RQ: Sim, já tenho essa rotina, confesso que não tinha. Há 2 ou 3 podcasts que oiço de manhã, felizmente a minha mulher sempre teve o hábito de tomar o pequeno-almoço em casa, cedo e sentada, coisa que comecei a fazer também. Portanto aproveito esse momento não só para estarmos um bocadinho juntos como também para ouvir essas notícias. Já fiz, claramente, uma limpeza no feed de notícias que acompanhava. Tenho, neste momento, cerca de 5 ou 6 canais que oiço para me manter informado.

JB: Última rubrica do nosso podcast que é os livros! Qual é o livro que tens para aconselhar à nossa audiência?

RQ: Tu sabes que em relação aos livros eu sou um pouco caótico, agora ainda mais. Neste momento estou a ler “Out of our Minds”. Um livro sobre o poder da criatividade de uma pessoa que eu adoro, Sir Ken Robinson. Tem uma visão completamente disjuntiva sobre os modelos de educação que é uma coisa que eu gosto imenso. As sociedades só se mudam quando começarmos a mudar estas coisas, a base e a estrutura do ensino. Ensino esse que hoje assenta numa base que foi criada no início do século passado para responder à revolução industrial. Eu estou a ler os dois livros dele ao mesmo tempo, este chama-se “Creative Schools”, e pretende responder a uma pergunta: por que é que as escolas são máquinas extraordinárias de matar a criatividade? E são! Estou a ler estes dois do Ken Robinson ao mesmo tempo e comecei na segunda-feira à noite, antes de me deitar, a ler esta coisa chamada “O cisne negro”. O cisne negro é aquilo que estamos a passar. O que é um cisne negro? O 11 de Setembro foi um cisne negro. A emergência do Youtube foi um cisne negro. São acontecimentos improváveis que têm que reunir 3 características: são imprevisíveis, produzem um enorme impacto e após a sua ocorrência tentamos encontrar uma explicação para eles.

JB: Parece-me um livro muito giro, vou ficar na lista de espera para o ler. Muito bem! Muito obrigado por este podcast, mantém-te concentrado com tanta coisa a acontecer e com esta forma esquisita de trabalhar. Eu agora vou tentar ligar ao Ricardo Prazeres para conversa um pouco com ele. Um abraço!

Ricardo

A crise do Covid-19 trouxe-nos uma realidade que já não existia há muito tempo e para o qual ninguém estava preparado: de um dia para outro, as pessoas passaram de estar num mercado em crescimento, com empresas sólidos e empregos garantidos, para uma situação de fragilidade, incerteza e desemprego. 

• A crise vai mudar a forma como as pessoas e as empresas pensam e projectam as carreiras?

Perante o Covid-19, assistimos a um fenómeno de passagem para segundo plano dos principais responsáveis de RH, apesar de as pessoas serem as principais afectadas e também o activo mais importante para dar resposta ao problema.

• A crise fragiliza ou reforça o papel dos departamentos e dos profissionais de RH? 

• Haverá alguma alteração no papel dos gestores de RH? E dos recrutadores?

Coloquei ao Rui a mesma questão que se prende com a típica resistência à mudança e à inovação do sector dos RH:

• Num sector tipicamente tradicional e muito pouco digital, como está a ser a resposta a esta crise?

PERGUNTAS DOS SEGUIDORES

Nelson Neves: Ricardo, que diferença notas no recrutamento online antes e depois do Covid?

Ana Pestanudo: Rui, qual o maior desafio de liderar equipas tão jovens e com tanta energia?
Ana Pestanudo: Ricardo, 3 características obrigatórias que procuras em alguém para fazer parte da equipa da GTJ?

Patrícia Beirão: Com têm organizado a equipa durante o teletrabalho?
Patrícia Beirão: Sentem que estão mais ou menos produtivos a trabalhar em casa?
Patrícia Beirão: Qual a importância da comunicação digital?

Nuno Teixeira: As notícias são essenciais para prepararem o futuro. Quais as vossas rotinas de consumo de informação?

Não percam o proximo episódio. Quarta-feira, ao meio-dia. Fiquem atentos ao nosso Instagram, iremos divulgar o próximo convidado durante a semana.

E não se esqueçam: keep pushing

 RESPOSTAS 

.   – Ricardo entra  J: A crise do covid-19 trouxe-nos uma realidade que já não estávamos habituados – a crise – e neste momento mudamos o paradigma de um dia para o outro, achas que esta crise vai alterar a dinâmica da empresa com os seus empregadores?  R: Sim, ninguém está preparado para os cenários negativos, portanto esta fase trouxe-nos uma nova forma de pensar e alertou-nos para tudo aquilo que nós temos agora. Acaba por ser muito supérfluo, porque ninguém imaginava que muitas das empresas estão condicionadas, não há nenhuma que não sinta perturbações, ou seja todas se tiveram que adaptar, à exceção da indústria alimentar que deve ser a que sente menos alterações. Portanto, numa primeira fase as pessoas perceberam qual foi a preocupação que a empresa teve para com o empregador e por outro lado vão olhar para o futuro de uma forma mais cautelosa, existem duas palavras que definem muito bem o ser humano – o medo e a segurança – e neste momento são as palavras em que mais pensamos diariamente. Este posicionamento claro que vai olhar na empresa e no trabalhador muito a levar a ter que pensar mais e melhor no futuro.   J: Isto muda a forma como as pessoas vão pensar na sua carreira no futuro?  R: Eu creio que na globalidade não, seria um erro, sem uma forma de pensar em que queiram atingir objetivos, mas têm que se lembrar que esses objetivos não são tão fáceis de alcançar existindo uma contrariedade que é fora daquilo que nós pensamos. Mas esta situação vai por as pessoas a pensar e a refletir sobre o futuro.   J: Pois, se calhar vai promover a reflexão em relação ao percurso de cada um e se calhar as pessoas vão sentir uma maior necessidade de ajustar o percurso…  R: Sim e vamos também olhar de forma diferente para algumas profissões que não valorizávamos tanto e que nesta fase têm sido essenciais para um desenvolvimento e para continuar a economia, obviamente numa escala menor, mas não tem parado independentemente da posição que tem. É fundamental que as pessoas tenham o mindset diferente.  J: Estás a falar de áreas como a logística, retalho esse tipo de áreas que normalmente estão no backstage e q não estão tão expostos ao mediatismo e nãp são a primeira escolha dos candidatos, mas se calhar vai permitir que em vez de escolherem trabalho   num call center se calhar vai permitir olhar para outras áreas.  R: Sim, as pessoas vão olhar mais para a segurança do que para a renumeração. Mas esta fase trouxe uma coisa muito interessante: deixou-se de falar de employer branding e das gerações, X,Y,Z etc deixou-se de falar da categorização das pessoas porque estamos todos no mesmo barco. Pode ser que o covid também deixe estas coisas longe e que não voltem a ser mencionadas.  J: O covid provou que as reuniões podem ser feitas à distância e que as gerações não fazem sentido nenhum.  R: Quem percebe realmente acaba por perceber que é um assunto de moda, porque como é obvio a nossa geração cresceu e viveu com aspetos diferentes das gerações de há 10 anos que estavam no mercado de trabalho, é uma consequência. Não creio q isso vá mudar tanto o posicionamento porque se estamos a generalizar, estamos a colocar as pessoas na gaveta e é um erro.  J: Perante o covid-19 acho que um dos principais afetados são as pessoas e isso obviamente nas empresas traduz-se no departamento de RH, mas em contraponto o que eu tenho assistido é ao facto das pessoas serem renegadas para segundo plano as pessoas que estão trabalham nos recursos humanos. Não estou só a falar dos RH internos, mas também dos recrutadores, dos gurus motivacionais, coachs etc basta entrar no LinkdIn e comparar o antes e o depois, antes toda a gente comunicava soluções para tudo com gurus motivacionais que vão colocar a empresa a faturar milhões e de repente eles desaparecem. Qual é o papel dos profissionais de RH enquanto um todo aqui?  R: Numa primeira fase o papel deles vai ser complicado, porque essencialmente aquilo que as empresas iam fazer e adequar-se em termos de meios e finanças e restruturação e em segundo uma nova adequação a esta fase. Creio que na primeira os RH acabam por ter um papel secundário, mas obviamente que isto é relativo e depende da força dos RH na empresa. Passado esta frase é essencial que os profissionais de RH consigam perceber realmente a motivação e como é que estão as equipas nesta fase. É um aspeto que vai ser começado a falar assim que exista uma retoma diferente, obviamente que temos algumas indústrias a trabalhar mas não grande parte do tecido empresarial em Portugal, portanto será necessário perceber quais são as preocupações e como é que as pessoas se sentem e o que acham em relação ao posicionamento da empresa no futuro. Eu bato um bocado naquela questão da liderança em crise, eu acho que devemos manter a nossa posição e perceber inputs de outras realidades que são importantes para dar a volta a esta situação sem perder o foco e a linha orientadora porque um dos grandes erros que as empresas já estão a cometer, é a falta de preparação para alguns temas. Colocaram-nos em matérias em que elas n estão confortáveis quer em termo de processo, comunicação, postura e que podem levar a que esforços de anos e anos estejam perdidos em 2 ou 3 meses. No mundo em que vivemos atualmente cheio de informação temos que ter a noção da comunicação que queremos passar internamente e externamente. É essencial que as empresas trabalhem com imensa transparência porque daqui a um mês ou dois vamos ver os cenários reais.     J: Achas que os recrutadores vão ser chamados a ter alguma alteração ao seu papel, ou seja, uns estão muito preparados a transmitir informação com os candidatos ou trabalhadores, mas por um lado não tem a informação necessária para transmitir da melhor forma. Achas que vai haver alguma alteração de papel dos recrutadores?  R: Sim, creio que o mindset e mudança principal está no facto dos recrutadores terem que passar a ser cada vez mais embaixadores, porque têm que passar uma mensagem muito focada dentro da empresa em que estão a trabalhar, se forem consultoras externas como é nosso caso, mas também voltada para o cliente porque se essa pessoa transmitir uma informação incorreta pode estragar nesta fase o processo todo. O recrutador para alem do trabalho mais técnico tem q cada vez ser mais gestor em termos de informação, procurá-la e adequá-la nesta fase a uma determinada empresa. Exemplo, provavelmente uma empresa com um nível de crescimento bastante alto no pré-covid e nesta fase alterou, os profissionais que se procuravam provavelmente agora são diferentes.  Agora provavelmente vai ser tábua rasa, as pessoas têm que se habituar a trabalhar com a informação do presente e não com a informação do passado ou a fazerem previsões para o futuro. E isso é o grande desafio para as pessoas, cada vez mais as pessoas tem que olhar para a informação de forma critica e aprofundada, para não correr riscos de sermos veículos de comunicação errada. E ninguém quer trabalhar com veículos sem a informação correta. Por isso acho que é esta a dificuldade.  J: Num sector tipicamente tão resistente à mudança e que não está na linha da frente da transformação do digital como é que achas que está a ser a resposta à crise e como prevês que se vá resolver num futuro próximo?  R: A resposta é interessante, vê-se cada vez mais empresas a apostarem em meios diferentes ou a tentar experimentar, o covid trouxe a questão do teletrabalho como uma obrigação e tudo o que é uma obrigação na cultura portuguesa primeiro estranha-se e depois entranha-se. Óbvio que os primeiros dias tinham sido mais complicados para a maioria das empresas que não trabalham com ferramentas digitais, como o hangout entre outras. Como é lógico, trabalhar constantemente em teletrabalho acaba por ser difícil, mas quem o faz leva a uma aceleração em termos de digitalização e de processos. Acho que as empresas obrigatoriamente têm que fazer esse caminho e tem vindo a fazer em alguns aspetos e nota-se que estão abertas a essas mudanças. Há muito para fazer mas depende mt da decisão em termos de gestão. E muito mais fácil comunicar quando estamos a contratar 500 pessoas do que comunicar layoffs ou despedimentos em que como é lógico as pessoas encaram de forma negativa e não olham em termos de perspetiva do futuro.   Perguntas das pessoas:  J: Perguntas dos fãs. Que diferença notas no recrutamento online antes e depois do covid? R: Tenho notado que as pessoas estão mais abertas e conseguem perceber o impacto em termos de recrutamento online no que diz respeito aos candidatos e às entrevistas. Existem muitas entrevistas que já eram realizadas online, mas atualmente os candidatos percebem o porque, o contexto, a preparação e a forma como devem estar posicionados é diferente do que era antes do covid, porque antes havia a desculpa   “não tenho Skype” “nunca fiz”. Nesta fase atá são os candidatos que tomam iniciativa.  J: Ricardo 3 características obrigatórias q procuras em alguém para fazer parte da equipa GTJ?  R: Adaptabilidade é o ponto chave e felizmente temos uma equipa que sabe responder a este desafio. Depois, gostar daquilo que faz porque é transversal a qualquer atividade. Ter a capacidade de aprendizagem e ter a noção que todos os dias temos que aprender coisas novas. Pronto estas são as 3 características que eu privilegio.   J: Parabéns porque conseguiste ter na GTJ pessoas que tem essas características e que trabalham enquanto equipa para ir buscar os resultados que queremos e isso não é muito fácil de fazer.  R: Sim, são pessoas que vestem a camisola no sentido global e às vezes é difícil encontrar pessoas com esse mindset.  J: Qual a importância da comunicação digital?  R: É fundamental, nesta altura se não existisse comunicação digital a empresa não existe. Nós temos feito um trabalho muito bom nas nossas marcas e neste período temos estado bastante presentes e isso reflete-se nas mensagens constantes que recebemos e no bom feedback da comunicação sempre numa lógica positiva.  J: Qual é a tua rotina de informação?  R: Inicialmente tinha muitas vezes a TV ligada e perturbava muito a minha atividade diária, atualmente esta muito focado na hora de almoço e de jantar para perceber o contexto das notícias mais globais. Também analiso fontes de comunicação no LinkdIn que é onde passo mais tempo diariamente em termos de redes sociais. Eu tento perceber um bocado os mercados asiáticos porque eles dão respostas diferentes e há sempre para aprender.